stratégie économie circulaire d’un opérateur ferroviaire européen

Étude de cas

Contexte

L’un des plus importants opérateurs ferroviaires européens cherchait à améliorer sa marge d’EBITDA. Son activité consomme, stocke et revend d’importantes quantités de matières (acier, cuivre, aluminium, granulat, bois), et une part élevée de ses dépenses dépend du prix des matières premières, dont celui de métaux que la transition énergétique rend plus volatils. Les achats de fournitures pèsent aussi fortement dans son empreinte carbone, ce qui fait de la réduction des volumes achetés un levier à la fois économique et environnemental.

Les filiales conduisaient déjà de nombreuses actions d’économie circulaire, d’échelle et d’impact très inégaux, mais aucune stratégie économie circulaire commune ne les reliait. Le Groupe ne pouvait donc pas savoir lesquelles contribuaient réellement à l’EBITDA, ni choisir les modèles à développer en priorité.

Notre approche

Nous avons recensé les actions menées par l’ensemble des entités du Groupe (infrastructure, transport de voyageurs, gares, fret, mobilité urbaine, logistique et fonctions centrales) et rattaché chacune à ses résultats mesurés : matières valorisées, dépenses évitées, revenus de revente. Leur classement par modèle d’économie circulaire a montré que la quasi-totalité relève de deux modèles : la gestion des matières en boucle et le prolongement de la durée de vie et de la valeur des équipements. Ces deux modèles agissent sur l’EBITDA par des mécanismes distincts : moins d’achats de matières vierges et d’équipements neufs, moins d’amortissements, et des revenus nouveaux grâce à des services de prolongation de la durée de vie proposés aux clients.

L’analyse de la chaîne de recyclage met en évidence un point moins visible. Le taux de recyclage en fin de vie est élevé, mais la part de matières recyclées réintégrée dans le matériel neuf reste faible, et une partie de l’acier collecté est recyclée vers des usages de moindre valeur. Selon Material Economics, l’acier perd environ un tiers de sa valeur après un cycle de recyclage et l’aluminium près de la moitié. La valeur est donc perdue à la réintégration plus qu’à la collecte, ce qui justifie des boucles fermées au sein de la filière, dont les nuances d’acier sont spécifiques.

Nous avons enfin comparé le Groupe à dix acteurs ferroviaires européens et internationaux, puis à des constructeurs automobiles plus avancés, pour mesurer l’écart de maturité. Chaque obstacle relevé (conception qui limite le démontage et le tri, poids des achats, suivi de l’information sur les composants et les matières, accès aux gisements de matières secondaires de qualité ferroviaire) a été relié à une action transversale.

Résultats

• Un inventaire consolidé des actions du Groupe, avec leur contribution mesurée, qui rend comparables des initiatives qui ne l’étaient pas.
• Une lecture en deux modèles, chacun relié à ses leviers d’EBITDA : réduction des achats de matières vierges et d’équipements neufs, baisse des amortissements, revenus de services de prolongation de la durée de vie.
• Un diagnostic de la perte de valeur des matières dans la chaîne de recyclage, qui oriente les investissements vers les boucles fermées et l’accès à des matières recyclées de qualité ferroviaire.
• Un benchmark sectoriel qui situe le Groupe face aux opérateurs ferroviaires et aux constructeurs automobiles, où des unités dédiées et des sites industriels de reconditionnement existent déjà.
• Quatre actions transversales (conception, achats circulaires, outils numériques, coordination de la chaîne de valeur), chacune rattachée à l’obstacle qu’elle lève.
• Un volet de logistique inverse, à traiter selon un calendrier distinct, car son coût et ses contraintes en font souvent le maillon faible des boucles de matières.

À l’issue de la formulation de cette stratégie économie ciruclaire, le Groupe a décidé de créer une organisation dédiée à l’économie circulaire, pour piloter les deux modèles et les actions transversales là où les initiatives restaient jusqu’alors portées séparément par chaque filiale.